Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren immer öfter Einzug auf die strategische Agenda der meisten mittelständischen Unternehmen erhalten. Schnell wurde erkannt, dass dessen Umsetzung mit bestehenden Mitteln einige Hürden mit sich bringt: Fehlende Erfahrung und Expertise mit digitalen Technologien, spezialisierte Fachabteilungen auf Ihre Domaine sowie der übergeordnete Einfluss auf alle Bereiche des Unternehmens sind Gründe dafür, dass Unternehmen eigene, neue Organisationsstrukturen aufbauen – von der Definition eines Digitalverantwortlichen bis zur Gründung eines umfangreichen Kompetenzteams. Doch was sollte dessen konkrete Rolle sein? Wo beginnt und endet der Aufgabenbereich und wie erfolgt eine erfolgreiche Integration? Wir dürfen täglich Unternehmen auf der Reise zur Beantwortung dieser Fragen begleiten, mit Experten diskutieren und unsere eigenen Konzepte weiterentwickeln.
Vier der relevantesten Aspekte unserer Erkenntnisse und Ergebnisse möchten wir mit Ihnen teilen – als Impuls, Challenger und Leitfaden. Wir hoffen, Ihnen hiermit spannende Erkenntnisse für Ihre Reise mitgeben zu können und freuen über einen Austausch!
1. DTO Framework: Orchestrierung in der Schnittstelle
Ein Digital Transformation Office ist eine zentrale Einheit, dessen Aufgabe darin besteht, die Spannweite der Transformation zur orchestrieren und zu fokussieren. Neue Rollen, Positionen und Verantwortungsbereiche benötigen in einer Organisation einen klaren Rahmen und eine gezielte Integration in die bestehende Unternehmenswelt. Ein DTO wird hierbei häufig aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Dabei sollte es nicht einseitig für ein Themenfeld genutzt und spezialisiert werden. Um einer zentralen Digitaleinheit die holistische Übersicht zu geben, die sie benötigt, muss sie zur Schnittstelle dieser Perspektiven werden.
Dessen Impact ist hierbei wie ein Stein zu verstehen, den man ins Wasser schmeißt; er erzeugt Wellen, die aus dem Zentrum heraus immer weitere Kreise ziehen. Je größer der Stein und umso stärker der Wurf, desto größer die „Welle der Veränderung“ im Unternehmen. Strategische Positionierung, Entscheidungsspielraum sowie Budget, nutzbare Ressourcen und der Zugriff auf Mitarbeiter sind entscheidende Einflussfaktoren auf die Geschwindigkeit und Intensität der Veränderung im Unternehmen.
2. Aufbau eines DTO: Der innere & äußere Kern
Bemerkenswert ist, dass ein DTO unabhängig von seiner Größe und Ressourcen fast immer denselben Grundaufbau besitzt. Wir differenzieren hierbei zwischen zwei Kernen:
Der innere Kern umfasst u. a. eine definierte Aufgabenstellung, die klare organisatorische Verankerung und die Schaffung einer zukunftsgerichteten Unternehmenskultur, die als Fundament der Transformation zu verstehen sind.
Der äußere Kern stellt die Ausrichtung und das Aufgabenspektrum dar. Von der Entwicklung neuer digitaler Geschäftspotenziale bis zur Koordination der Digitalaktivitäten und der Befähigung der Belegschaft kann das breite Aufgabenspektrum je Unternehmens-situation unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Für das DTO gilt es insbesondere zu Beginn, sich strategisch auszurichten und gleichzeitig „Quick-Wins“ mit operativem Einfluss zu generieren. Es sollte hierbei keineswegs nur auf die alleinige Umsetzung fokussiert sein, sondern für eine geeignete Koordinations- und Umsetzungsstruktur sorgen, die diese Themen in die Unternehmung tragen.
3. Implementierung in der Organisation: Die 3 Phasen der Welle
Der wichtigste Schritt im Aufbau? Die Implementierung des DTO‘s in der praktischen Unternehmenswelt! Wir haben hierzu in der Praxis drei aufeinander aufbauende Phasen identifiziert: SETUP (Aufbau und Integration) – OPERATIONS (Koordination und Umsetzung von Projekten) – SCALE (Ausbau und Durchdringung) . Die Zielsetzung liegt darin, das DTO mehr und mehr zur steuernden und befähigenden Einheit zu entwickeln und gilt für einzelne Digitalverantwortliche sowie ressourcenstarke Teams gleichermaßen.
Zu Beginn der Implementierung, der SETUP-Phase, liegt insbesondere der Aufbau des inneren Kerns des DTOs im Fokus. Neben der Festlegung von Aufgabenstellung und organisatorischer Verankerung ist auch hier bereits die „emotionale“ Integration in das Unternehmen von hoher Relevanz. Dies bedeutet, dass sowohl ein ausreichendes Stakeholder Management und Aufbau von Förderern auf Management-Ebene wie auch die Schaffung von Awareness und Vernetzung in die Fachabteilung erreicht werden muss. Ein geeignetes Mittel zur Schaffung von Awareness sind bspw. Digital Innovation Days, in denen gezielt aufgezeigt wird, welche Trends und Technologien zukünftig das Geschäft beeinflussen werden und heute noch nach ‚Science-Fiction‘ klingen.
Auf dieser Basis sind in der OPERATIONS-Phase zwei Zielsetzungen essenziell: Das DTO hat die Aufgabe, Digitalinitiativen in Einklang mit dem digitalen Zielbild zu koordinieren und priorisieren. Gleichermaßen sollten Strukturen zur operativen Umsetzung der definierten Maßnahmen geschaffen werden. Hierbei sind die Umsetzungsformen stark nach der Projektart zu differenzieren und zu entscheiden, ob diese intern oder bewusst extern und mit welcher Methodik durchzuführen sind. Zur Bearbeitung von Projekten mit hohem Innovationsgrad und gleichzeitiger Nähe zum Kerngeschäft sind beispielsweise die Bildung von geschulten, interdisziplinären Projektteams, sogenannte „Innovation Squads“, ein effizientes und umsetzungsstarkes Instrument, um Outcome zu generieren. Werden längerfristige und diverse Ziele verfolgt, wäre zum Beispiel eine „Digital Task Force“ ein Werkzeug um dem Wandel langfristig zu begegnen.
In der SCALE-Phase liegt der Fokus auf der ganzheitlichen Befähigung der Organisation, um Breitenwissen zu vermitteln und zugleich Multiplikatoren auf allen Ebenen zu etablieren. Gleichermaßen gilt es neben der Befähigung, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, neue Ideen und Impulse zu entwickeln, einzubringen und sogar selbst umzusetzen. Die Innovation Kickbox ist ein exemplarisches Instrument, um der breiten Belegschaft, methodisches Wissen und eine Plattform an die Hand zu geben, um eigene Ideen zu verwirklichen – Befähigungs- & Inkubationsprogramm in einer Box. Zudem wird das Investieren und / oder die Kooperation mit Startups zu einem wesentlichen Beschleuniger der digitalen Transformation.
4. Plattform und Leuchtturm
Ein funktionierendes DTO hat neben seiner rein umsetzenden und beratenden Funktion jedoch noch einen weiteren Nutzen: als Plattform und Leuchtturm weit über die Unternehmensgrenzen hinweg.
Bei entsprechender Positionierung, ggf. sogar mit eigener Sub-Brand und Website, kann daraus eine Plattform für Austausch, Kooperation und Employer Branding werden. Die innovativen Projekte und die moderne Darstellung wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus und ist dabei gleichzeitig ein Anknüpfungspunkt für innovative Startups. Diese sind oft auf der Suche nach Kooperationspartnern oder Investoren und benötigen dafür eine Anknüpfungspunkt mit Unternehmen in derselben Branche. Aus einer aufwändigen Suche (PUSH) wird damit ein PULL-Effekt für Innovationen im Markt ausgelöst, der sich nachhaltig auf die weitere Unternehmensentwicklung auswirken kann. Der „Leuchtturm-Faktor“ wirkt sich zudem auf die Wahrnehmung des Gesamtunternehmens im Markt aus, sodass auch das Empfinden der bestehenden und potenziellen Kunden positiv beeinflusst wird.
Ein DTO bringt aus unserer Erfahrung somit einige Vorteile mit sich, auch wenn diese nur erreicht werden, wenn es ernsthaft und nachhaltig betrieben und ausgebaut wird. Denn auch das gibt es im Markt: Digitale Luftschlösser, die nach außen schön aussehen, bei näherer Betrachtung schnell zu Rauch werden, wenn es darum geht, operative Ergebnisse vorzuweisen.
Sie sind dabei ein DTO aufzubauen oder interessieren sich für weitere spannende Insights? Dann freue ich mich auf einen persönlichen Austausch mit Ihnen!
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